Hem sabut aquesta setmana que Starbucks comprà la part que tenia en la fórmula de "Joint Venture" a East China, la seva sòcia en l’expansió a la Xina per l’import més gran que mai ha utilitzat aquesta companyia en una inversió: 1.300 milions de dòlars. Fruit d’aquesta col·laboració hi ha 1.300 botigues a les províncies de Shanghai, Jiangsu i Zhejiang, 600 de les quals són a la ciutat de Shanghai. Ara mateix, seguint les declaracions del president de Starbucks, Kevin Johnson, hi ha més de 2.800 botigues i més de 40.000 treballadors en el país asiàtic i la companyia vol arribar a 5.000 al 2021. A escala global la companyia té 25.000 botigues en tot el món i més de 300.000 treballadors o "socis", com ells diuen.
Els acords amb empreses locals per a poder conèixer el mercat en el moment d’entrar-hi, són un exemple clar sobre com és la millor manera d’adaptar-te a un món parcialment desconegut. Les empreses, les persones, les organitzacions… necessiten conèixer de primera mà els fets rellevants del territori i dels contactes, per tal que les decisions sobre el futur i activitats que es desenvolupin siguin encertades. La manca de coneixement de temes culturals i del tarannà que diferencia als habitants dels diferents territoris, és font dels conflictes en les relacions entre uns i d’altres. Per tant, és molt important establir acords estables amb nadius o locals, a l’inici de qualsevol relació amb el territori. I al cap d’un temps en què les coses rutllen i es consoliden, es pot optar per seguir el camí individualment, gràcies al pulmó ple d’energia i recursos derivats de l’activitat. L’entrada sense acords amb operadors locals és més llarga i en la definició dels passos a seguir es necessita involucrar plenament a persones del nou territori.
Sense consolidar en procediments aquestes noves formes de funcionament, la manera de ser de l’empresa es pot posar en perill i així afeblir la marca per manca de continuïtat en la cultura de l’organització en el nou territori.
En el recent debat organitzat per KPMG i La Vanguardia sobre la marca, es posava de manifest la importància de la cultura d’empresa en la marca:
Qui ets tu? El que els altres veuen de les teves activitats.
I això només es pot fer assentant en la teva organització, en la teva persona, les coses que creus i fas. Per això hi ha conflictes, negociacions i acords: no tothom ho veu igual.
Veiem ara com els treballadors de metro de Barcelona han arribat a un acord amb l’empresa. Que s’ha aconseguit? Segons la premsa diària: 372 feines a temps parcial s’amplien, 46 nous contractes (l’externalització dels serveis decreixerà els pròxims anys), les condicions de jubilació blindades, més conciliació familiar (especialment per als treballadors amb fills o persones dependents), més protecció a embarassades (s’implantaran més mesures de protecció per a gestació i lactància.) i millora salarial: el capítol econòmic preveu increments de l’1% aquest any i un complement, i blinda el manteniment del poder adquisitiu lligat a pujades de l’IPC. Tal com s’explica sembla raonable i no massa complicat. Per això han calgut 27 dilluns de vaga? Molt temps oi? O hi ha coses que no s’expliquen? Sempre queden pensaments oberts dels observadors dels acords.
A vegades els acords després de la tempesta només són una mostra més del conflicte, que sense tempesta, no podria arribar a millor port. Això també és el que el crit dels independentistes fan: al port després de la tempesta.
En els conflictes de parella també passa, i sovint l’acord final se signa després de tempestes i desgast en el temps. Es pot escurçar el temps de la negociació? Quin esforç es fa per entendre el trencament i la necessitat de la sortida en una nova situació? En la negociació del conflicte la dificultat a arribar a acords està a entendre que les relacions no funcionen, i que una en nova definició de les relacions tothom millora. Quina cosa més difícil!
Seguirem treballant durant l’agost posant les bases perquè els acords que venen donin més fruits …
L’autor és economista i professor UAB
gabriel izard@uab.cat
