En aquest ampli article, que publiquem en dues parts, avui i demà, l’autor dóna la seva visió de les línies estratègiques que considera adequades per tal d’impulsar a la Terrassa socioeconòmica del futur, incidint fonamentalment en les seves singularitats diferenciades
Recentment La Comissió d’Estratègia de l’Ajuntament de Terrassa ha presentat un document que sota el títol “Terrassa. Fets i Reptes” fa un diagnòstic de la ciutat que comparteixo. Ordena bé quina és la foto actual de la ciutat i planteja alguns desafiaments futurs. Però no fa cap aposta estratègica clara.
En aquest article voldria fer una contribució personal al debat estratègic fent algunes propostes concretes per al futur de Terrassa, en especial, en aquelles coses que em veig més en cor de parlar, les que tenen a veure amb la singularitat estratègica de la ciutat marcada pel seu perfil socioeconòmic. No sóc el més indicat per parlar d’aspectes socials o culturals de la ciutat. Hi ha molta gent que ho farà millor que jo. Per tant, la meva pretensió és més discreta. És una proposta personal, fruit d’una forma de mirar la ciutat des de fa molts anys i no respon ni a cap grup d’interès, ni menys a cap partit, fa molts anys que no tinc militància ni relació amb cap formació política.
Condicions de context
El context de la reflexió és més el món i els seus canvis que la conjuntura catalana. Voldria pensar sobretot en què significarà pels ciutadans viure en ciutats en l’era de la Internet de les Coses, el Big Data, la Intel·ligència Artificial, la Robòtica, la impressió 3D o el Blockchain. Segur que la política catalana influirà molt en la vida local, però no tant en la determinació per construir una singularitat diferencial que és el que hom busca en aquest escrit. Tanmateix construir una singularitat estratègica requereix lideratge i talent. Un ajuntament esmicolat en el minifundisme polític ho té molt més difícil. La vida política local, a Terrassa i arreu del món, és d’una complexitat creixent. Sense talent en la política local no hi ha res a fer, tot és menut i sectari. La complexitat gestionada per incompetents només condueix a incrementar la pròpia complexitat però no pas a definir cap sortida interessant. Tampoc és possible construir cap singularitat estratègica sense la col·laboració públic privada. El govern de Colau a Barcelona va intentar prescindir de l’entorn privat i ha rectificat sàviament, al menys en part. A Terrassa, si es continua amb la voluntat d’anorrear la confluència entre el món empresarial i el sector públic passarà com a moltes altres ciutats catalanes en que és evidentíssim que si l’únic motor de la ciutat és el públic, les ciutats no se’n surten. En llenguatge tèxtil nostrat, diríem que perden passades.
Punt de partida
Des de fa uns anys, Terrassa avança cap a la “commoditització” com a ciutat, és dir que perd valor diferencial. Té un conjunt de coses interessants però la suma de les quals no la fan una ciutat diferencial. Al contrari, cada cop és més igual a moltes altres ciutats sense passat industrial i sense la trajectòria d’una societat civil molt vertebrada des de finals del segle XIX. Després de la pèrdua de marca com a ciutat del tèxtil llaner espanyol, Terrassa ha estat la suma de marques parcials interessants (la tercera ciutat en població de Catalunya, l’hoquei, els castellers, un patrimoni històric – arquitectònic notable, el Parc de Vallparadís, el Jazz) però aquesta suma no fa un tot amb una singularitat diferenciada. I sense una singularitat diferenciada les oportunitats que es donen són massa inercials. Terrassa camina cap a ser una ciutat “commodity” o una ciutat franquícia i la seva major dimensió no la salva del que passa a la majoria de ciutats mitjanes de Catalunya.
El principal problema per construir una singularitat diferencial és la poca massa crítica de talent emprenedor. Una singularitat, a més de donar marca, sobretot hauria de donar feina a la gent amb uns salaris que superessin el llindar de la precarietat. El que va passar en el darrer terç del segle XIX i el primer quart del segle XX, el que va passar de nou en els anys seixanta del segle XX, en què una gernació de nous empresaris va impulsar l’economia del tèxtil, ara no està passant. La classe industrial a Terrassa s’esllangueix amb la crisi dels anys setantes i vuitanta i ja no és substituïda per nous empresaris industrials. Els que agafen la bandera del lideratge empresarial als anys noranta són els promotors immobiliaris que no fan negoci des de la ciutat, sinó que tenen la ciutat com a negoci. El seu impacte es frena en sec amb la crisi de 2008. I els grans volums de gent que treballaven al tèxtil primer o a la construcció després, no troben feina fàcilment i per això Terrassa és una de les ciutats amb més atur estructural de llarga durada.
Ara ja tenim prou perspectiva per entendre l’enorme impacte negatiu que ha suposat per l’economia de Terrassa ( i de Sabadell) la manca d’una B40 en funcionament. La seva inexistència es basa en la manca d’un lideratge que sabés combinar correctament desenvolupament i preservació del medi. Només cal mirar on s’ha concentrat la indústria en els darrers anys i entendrem el perquè de la manca de lideratge econòmic de Terrassa i Sabadell especialment en el que era el seu fort: l’economia industrial que és la més capacitada per crear llocs de treball menys precaris. Si algú en té algun dubte que es passegi per la B30, que miri els polígons de Rubí – Castellbisbal o de l’entorn de Mollet o que miri el model de localitzacions corporatives de Sant Cugat. Terrassa i Sabadell han perdut molt lideratge els darrers vint anys. La Sony es va establir a Viladecavalls per un quart cinturó que després no va ser i darrera la Sony haurien vingut moltes altres indústries. Preservar el medi és un imperatiu i saber combinar-lo amb una aposta per atreure projectes que permetin la creació de llocs de treball és la feina dels tècnics i els polítics. Per dir que no a tot, no necessitem ningú.
Actualment, les empreses amb més impacte en facturació i ocupació de Terrassa són CIRSA, que es manté a la ciutat després de la venda de la família Lao, Telstar, que es manté a la ciutat després de la venda de la família Capella, Indukern – Kernpharma amb un fort lideratge de la família Díaz – Varela, Copcisa de la família Carbonell i altres empreses de sectors alimentaris com Pastissart , establiments Viena o algunes càrniques. Queda Pont, Aurell i Armengol com líder de les empreses del tèxtil local en testimoni del sector que va singularitzar la ciutat per cent cinquanta anys. I és clar, falten les dues grans organitzacions sanitàries: Mútua de Terrassa i el Consorci Sanitari de Terrassa. I encara que siguin a Viladecavalls, podríem afegir per la forta vinculació amb Terrassa, Ficosa que ha passat de mans de la família Pujol a Panasonic i Circutor de les famílies Comellas i Pons. Aquestes i altres empreses, la majoria amb menys dimensió, conformen el mapa empresarial de Terrassa. La realitat és molt discreta si la comparem amb el que ha estat la història empresarial de Terrassa. La tercera ciutat de Catalunya necessita d’una base empresarial més sòlida si vol oferir oportunitats professionals i de creació de riquesa als seus ciutadans. La classe industrial de Terrassa, no ens enganyem, és avui per avui, molt prima. I menys sense la Caixa de Terrassa i amb una Mina Pública d’Aigües molt minoritzada.
Les apostes estratègiques de ciutat queden en res si al darrera no hi ha persones amb capacitat. De fet, l’estratègia són persones. I sense el “Konw-who” ni el “what”, ni el “Know-how”, acostumen a quedar en un inventari aspiracional que no té qui el mogui. Terrassa, ha tingut poques apostes estratègiques amb èxit. De les recents, la més important és el POUM de 1983 que va retornar la dignitat urbanística a una Terrassa devastada per l’especulació i l’arquitectura de mitgeres mediocres, i el Pla Estratègic de 1991 que va posar les bases del renaixement universitari de Terrassa. El Pla Urbanístic de 1983 va ordenar la ciutat, va transformar correctament les àrees industrials en habitatges, va permetre soterrar la Renfe, va fer un gran parc central a Vallparadís i peatonalitzar el centre de la ciutat. L’aposta del Pla estratègic de 1991, Ciutat, Indústria i Universitat va tenir impacte i va aplegar un bon nombre d’actors públics i privats sota una mateixa idea de ciutat. Des d’aleshores Terrassa, no ha tingut una estratègia clara. Tot ha estat bastant inercial i el més destacable de la ciutat, més enllà de l’allargament del tren de baix (els FGC), és la no degradació de la ciutat en termes de pobresa i inseguretat a l’estil “banlieu”. Haver mantingut la convivència, la seguretat i atendre les enormes dificultats socials provocades per la crisi de 2008 vol dir que en la gestió del dia a dia, aquestes coses s’han fet raonablement bé.
La gran aposta dels anys noranta per la Universitat ha quedat a mig camí. El Campus de la UPC ha crescut, ha creat apostes interessants (aeronàutica) però no ha estat el gran revulsiu que imaginàvem per l’economia de la ciutat. De fet, no ho ha estat en cap ciutat, tampoc a Terrassa. El Campus és un referent dintre el mapa universitari de Catalunya però no presenta un lideratge concret i clar ni dintre ni fora de la UPC. En paral·lel, Terrassa ha vist com el Leitat, un centre tecnològic que va donar continuïtat al vell Condicionament tèxtil ha anat guanyant dimensió i dinamisme. El Leitat és avui el centre tecnològic que més creix a Catalunya proporcionalment a l’ajuda pública que rep (cada dia menor) i és un actor amb una clara vocació local i supralocal.
Terrassa avui apareix en síntesi com una ciutat que ha de definir estratègies per a que el seu passat no pesi més que el seu futur. És la tercera ciutat de Catalunya en població. Està ben situada. Té en el Parc de Sant Llorenç i la Serra de l’Obac la seva joia. Està ben comunicada però ha perdut enormes oportunitats per la manca de finalització de la B40. Urbanísticament ha recosit la ciutat i ha fet grans obres fins els anys noranta, però ja toca repensar-la seriosament. Econòmicament és una ciutat molt plural amb un fil conductor d’empreses industrials cada cop més feble. La vida cultural i associativa dona per ser referents eventuals a Catalunya. La universitat a Terrassa té més dimensió que lideratge. L’entramat públic i privat s’ha afeblit moltíssim.
Si aquesta és la síntesi, la pregunta és: què podem fer que no soni, un cop més, com un brindis al sol. I quines són les oportunitats que un món que canvia acceleradament ens pot oferir des del nostre entorn de ciutat mitjana a Europa.
Vectors de necessitat i vectors de transformació
Les ciutats que fan un pla estratègic amb molta litúrgia de participació per acabar dient que necessiten una bona educació, una bona salut i reduir la pobresa perden el temps, per a això no cal un pla estratègic. Per això cal aplicar polítiques socials consistents. Crear una versió local dels Objectius de Desenvolupament Sostenible de les Nacions Unides és fer el mimetisme estratègic propi dels programes electorals. Un pla estratègic no és per emfatitzar necessitats. Un pla és per crear una narrativa diferencial que gràcies al compromís de les persones acabi produint oportunitats diferencials.
En la gestió de la ciutat hi ha dos tipus de vectors. Uns vectors de necessitat que són la base de la qualitat de vida dels ciutadans d’una ciutat. Aquests vectors de necessitat són bàsicament: polítiques per atendre la pobresa, polítiques per atendre les persones grans que viuen soles, polítiques per dotar la ciutat d’una bona infraestructura de serveis bàsics fonamentals: salut, educació, esport, cultura. Aquests vectors de necessitat són els que es resolen en els programes electorals dels partits amb major o menor traducció a la realitat en funció dels resultats electorals i de la capacitat de qui les dirigeixen. Els vectors de necessitat no requereixen d’un pla estratègic. Són fonamentals i ocupen una bona part de la vida institucional i de la societat local.
El pla estratègic d’una ciutat té sentit si bàsicament es centren en els vectors de transformació que poden donar singularitat a una ciutat. Quan les ciutats són singulars atreuen projectes singulars, fugen del risc de “commoditització” o d’esdevenir ciutats franquícia. Per tant, el pla estratègic, per ser efectiu ha de bastir un conjunt de projectes transformadors orientats a crear una singularitat i ha de resoldre qui seran els subjectes del seu impuls. Els plans no caminen sols, els fan anar endavant les persones i si els plans caminen només amb el suport públic tenen molt menys recorregut.
Per tant en la proposta que es desenvoluparà en el següent capítol, no tractem allò que considerem vectors de necessitat perquè entenc que seran els partits qui ja ho desenvoluparan en les seves propostes electorals. Em centraré més en aquells vectors que sobre la base d’uns vectors de necessitat ben fonamentats poden esdevenir vectors de transformació: el perfil de la ciutat en persones, espais i medi natural.
En la segona part de l’article intentarem definir una proposta per posar les bases d’una singularitat de Terrassa per a la propera dècada. Amb apostes que aspiren a ser consistents. Les apostes serioses no es resolen en mesos, requereixen risc, constància i perseverança. I aquestes apostes transformadores requereixen d’un cert consens que vagi més enllà dels partits locals. Si ningú veu aquesta proposta de singularització com un mínim comú multiplicador, segur que no és útil, però tampoc ho seria si no aconseguís implicar actors privats que se la creguessin i actuessin en conseqüència.
L’autor, Xavier Marcet, és col·laborador habitual de Diari de Terrassa i de La Vanguardia. President Lead To Change ( Barcelona – Boston – Santiago de Xile) i de la Barcelona Drucker Society. És professor a la Barcelona School of Management de la UPF. És autor de “Esquivar la Mediocridad”, entre altres llibres.
