La función “moderna” de los consejos de administración de las empresas no es sólo “hablar de cómo fue el mes pasado o sobre una pequeña variación del gasto”, sino que también debe “reflexionar sobre los retos a los que nos enfrentamos. Es decir, no centrarnos exclusivamente en lo que pasa, sino también en lo que puede llegar a pasar algún día si las cosas van mal”. Así lo aseguró ayer Xavier Subirats Alcoberro, economista y presidente del Registre d’Experts Comptables (Recc), en una sesión organizada por el Club Cecot Financer & Fiscal, en la se que abordó cómo mejorar y reforzar el gobierno corporativo de las empresas.
Una lección que ha dejado la crisis económica es la necesidad de potenciar el gobierno corporativo. Por ello, el citado club organizó una sesión dirigida a los consejeros de empresas, que es sobre quienes recae la actual y creciente exigencia de “profesionalización”. Este órgano es objeto, además, de un severo escrutinio por parte de los grupos de interés que solicitan “mayores niveles de transparencia y la incorporación de las mejores prácticas de buen gobierno”. En su intervención, Subirats aseguró que los consejos de administración deberían de abordar, como mínimo, una “vez al año” los retos de futuro y ser más flexible en lo que es una “tendencia consolidada” que consiste en hablar, especialmente, sobre hechos ya consumados.
Los obstáculos para la efectividad de los consejos, según el libro “Bon Govern Corporatiu”, que prologa y en el que participa el propio Subirats, son entre otros la falta de información necesaria, ya que en muchas ocasiones se centra sólo “en el corto plazo” y está alejada de la ejecución estratégica; y una inadecuada estructura (por el número excesivo de miembros o, por el contrario, demasiado reducido o que no incorpore una representación adecuada a las necesidades de la empresa). También la falta de claridad en las funciones, como la tendencia a abordar el “micromanagement”, que es competencia de la dirección; o una dinámica inadecuada, como la falta de un liderazgo positivo, la ausencia de una relación “fluida, cordial y sincera” entre sus miembros basada en la confianza, y la inexistencia de una dinámica en las sesiones que vaya más del simple “cumplimiento legalista” y sea efectiva.
Especialización
Subirats también reflexionó sobre la “capacitación” y “especialización” de estos órganos. Una de las opciones que se plantea es la incorporación de consejeros independientes que aporten una visión más amplia de la compañía y del sector en el que opera, más allá “del día a día” de la empresa. Según Subirats, numerosas pymes familiares se plantean está opción porque el “sector en el trabajan se está complicando”. También cabe la posibilidad de que al consejo asista un experto sobre una materia sensible para la empresa que, una vez finalizada su exposición, abandone la reunión. Tras ello, los miembros del consejo pueden realizar sus reflexiones con total reserva. Otra de las estrategias aconsejables es preparar con antelación al profesional que ejerce de “segundo” del director general para que cuando se produzcan el traspaso del cargo esté capacitado para sus nuevas funciones.
Una situación a evitar
Subirats también lanzó una advertencia a los presidentes de consejos de administración, que en muchas ocasiones tienen tentación de ejercer de “director general”. De estos últimos profesionales, este experto aseguró que, en algunos casos, intentan que haya el menor número de consejos de administración al año porque “aunque saben que tienen que rendir cuentas, la tendencia de fondo es escaparse en la medida que puedan”. Este experto también habló de la incorporación de las nuevas generaciones familiares y aconsejó que los que hijos y nietos de familias propietarias adquieran experiencia fuera de la empresa familiar para aportar, luego, “otra manera de hacer. Esto es necesario aunque puede ser una decisión dolorosa en un principio”, dijo Xavier Subirats.
