Moltes vegades ser un bon cap no és fàcil. Tots tenim el nostre ego, i un cap n’ha de tenir menys que la resta, o si més no tenir-lo més controlat. I això és senzill? Gens. Perquè precisament se li demana lideratge, empenta i pro activitat. Se li demana tenir idees i voler-les implementar, i alhora estar atent a les idees dels altres i fomentar-les. Els rols que se li demanen a un cap són en molts casos difícils de compaginar i desenvolupar al mateix temps per una mateixa persona. I quan una persona ho intenta fer, en general li resulta difícil. Per exemple, una persona extravertida té més tendència a parlar que a escoltar. Per tant, un cap bon comunicador i extravertit, haurà de mesurar la seva participació per no ser un pesat sense remei i deixar parlar a la resta. En aquest sentit, per una persona amb responsabilitat es fa molt necessari trobar l’equilibri entre una cosa i l’altra, entre dos extrems. I això implica conèixer-se molt a un mateix i tenir ganes de donar protagonisme als altres, limitant el propi protagonisme. En aquest sentit, trobar al punt mig (des del punt de vista aristotèlic, la virtut), no és senzill. Necessita pràctica, autocrítica constructiva, ganes d’aprendre, i sobre tot, molta empatia cap als altres. Però precisament la raó perquè els directius rebin sous més alts no hauria de ser precisament aquesta? El fet que fan un servei a l’empresa i els és difícil el rol assignat, perquè implica molta capacitat de veure les coses que es poden aconseguir sumant diferents persones amb diferents qualitats i diferents aproximacions a la realitat, creant solucions i detectant problemes de manera particular.
Una pregunta que ens podríem fer és si a les empreses aquest tipus de caps hi són de manera general. I la veritat és que ens trobaríem que en molts casos no. Sembla una exageració, però no és freqüent trobar bons caps. I cal tenir present que per la resta de l’equip no hi ha res més destructiu que tenir un mal cap. Acostuma a ser molt complicat tenir un responsable arrogant que no té cap idea de com tractar a les persones i que a més es pensa que ho sap tot. La seva millor manera de fer saber els demés tot el què ells saben fer és proclamar als quatre vents que gràcies a ells l’empresa funciona bé i que cada problema que passa sempre es deu a les mancances d’algú altre, mai d’ells. I moltes vegades detectar aquest tipus de personatges no és senzill, perquè les empreses, en la lògica instrumental de funcionar d’una manera professional, intenten prioritzar l’eficiència, i aquestes persones tenen a curt termini un discurs atractiu que pot convèncer a qui els ha posat allà de que són idonis per la feina. Una altra qüestió és que qui els ha posat difícilment acceptarà que s’ha equivocat. Tornem a dir que una de les característiques d’algú amb responsabilitat hauria de ser l’autocrítica, però en molts casos qui ha decidit posar aquell cap, és un altre cap amb mancances d’autocrítica. Per tant, manar no és fàcil ni de bon tros. Requereix que un mateix entri en contradiccions i intenti ser autocrític i no buscar solucions senzilles ni directes. Els camins que estalvien temps moltes vegades acaben sent vies mortes que no porten enlloc. A les empreses és molt important tenir clar que quan algú mana en general ha de tenir certa experiència portant persones, i que ha de valorar als altres tan o més que a ell. I ser conscients que detectar un mal cap tampoc és senzill, qui ho nota acostuma a ser el subordinat, és difícil que ho noti qui l’ha posat, amb qui el cap acostuma a tenir un comportament diferent. L’ego no es pot mesurar però segurament els subordinats poden tenir una idea bastant exacta de la mida de l’ego del seu cap, que és directament proporcional a si aquest és un bon cap o no.
L’autora és Dr. (Ph.D.) en Direcció d’empreses, IESE Business School Sòcia de l’assessoria Getapartner.
natalia.cuguero@getapartner.com
