Jordi Tarragona
El coneixement de les debilitats de les petites i mitjanes empreses familiars augmenta les seves possibilitats de supervivència.
Moltes d’elles han de veure el procés de relleu. En primer lloc, ens podem trobar amb un antecessor que no té la generositat i valentia de deixar la posició, bé sigui perquè el seu caràcter és de monarca que morirà amb les botes posades, o de general que torna com a salvador quan hi ha dificultats. La recança es deu al fet que no té resposta a dues qüestions clau per fer un pas al costat: de què viuré? I que faré? També ens podem trobar en el procés de relleu que no se sap a qui passar la testa, o que a qui es fa no té la capacitat o voluntat adequades o li falta acceptació pels altres a l’empresa, propietat o família (es pot passar més fàcilment el poder que l’autoritat). En més d’una ocasió el que falta és explicitació, planificació amb fites i calendari del procés de relleu.
La confusió de barret d’empresa i de família és una altra debilitat. Pot portar al que es coneix com a “nepotisme”: afavorir familiars en la selecció, al marge dels mèrits i la capacitat. Relacionat amb l’organigrama pot haver-hi sostres de vidre: posicions que es reserven als membres de la família; la decisió pot ser justificada, però convé que sigui explícita i que els criteris de promoció siguin professionals. Pretendre que empresa i família són dues realitats inconnexes és una fal·làcia; hi ha vasos comunicants entre elles. A l’empresa familiar els sentiments estan més presents –per a bé i malament–, perquè les relacions són més freqüents i intenses. Cal ser conscient de quins són i gestionar-los. També cal tenir en compte el paper de les parelles, que potser no poder ser accionistes ni treballar a l’empresa, però que ben segur poden ficar llenya o aigua al foc. Un cop superada l’etapa emprenedora inicial, les empreses familiars se solen tornar conservadores, això pot tenir conseqüències en el finançament.
L’infraendeutament pot ser una fortalesa en èpoques de crisis, però una debilitat per al creixement. L’immobilisme, el tancament a la innovació; oblidar que l’empresa va començar per l’emprenedoria d’algú; si es perd aquest esperit, és difícil que l’empresa s’adapti als canvis estructurals de l’entorn. Els regnes de taifes, en què per tal d’evitar conflictes cada familiar té la seva àrea de responsabilitat en la qual els altres no entren; que pot fer perdre la visió estratègica. L’ajornament en la presa de decisions és més fàcil a l’empresa familiar que a la no familiar; a vegades, per evitar conflictes familiars, no es fa front a les diferències de visió del futur de l’empresa.
La confusió de propietat i capacitat, creient que el fet de ser propietari automàticament s’és empresari. La confusió de propietat, govern i direcció; no és el mateix ser accionista d’una companyia aèria que pilotar un avió o dirigir el tràfic aeri. La confusió de caixes, creure que l’empresa és el compte corrent de la família.
La política de retribució de capital a llarg termini allunyada del mercat. Una de les fortaleses de les empreses familiars és el que es coneix com a “capital pacient”, que no s’ha de confondre amb “ximple”. Els accionistes que no treballen a l’empresa esperen a llarg termini una retribució del seu capital equivalent al mercat. “Poques famílies empresàries aguanten dos Nadals sense dividends”.
Els xantatges emocionals, potser inconscients i sincers, com “tot això ho hem fet per vosaltres”, que limiten la llibertat de decisió dels continuadors. La manca d’estructures i sistemes d’informació i decisió amb funcionament professional, tant a l’empresa com a la família; com poden ser el comitè de direcció, el consell d’administració o assessor, o el de família. El secretisme, el paternalisme i l’autocràcia són altres possibles debilitats de les PIMEF.
