El control té mala premsa en general. En direcció d’empreses, quan es parla de control, sempre es contraposa a la creativitat i a la llibertat d’acció. Però en realitat, les empreses amb més èxit i més creatives acostumen a ser conscients, des d’un bon començament, que cal incorporar de manera adequada algun sistema de control. No cal que sigui molt complex, però si que cal que hi sigui. Això en part es deu a que les persones ens sentim més còmodes quan tenim clares les responsabilitats, els objectius i els recursos que tenim per arribar-hi. I també acostumem a actuar amb més llibertat quan trobem ben dibuixats els límits del camp de joc on se’ns permet actuar amb certes garanties de que no anirem rebent ordres de no continuar fent el què fem. Exposar a les parts implicades quin serà el marc on es considera que l’organització està funcionant correctament, ens ajuda a actuar de manera conseqüent i per tant segura. Ens dóna punts de referència i ens facilita una certa auto regulació sobre si allò que fem és possible fer-ho o no.
Per tant, tenint en compte això, és important establir dos tipus de sistemes de control, els que ens permeten diagnosticar com està anant l’organització i el que proposa en el seu àmbit d’actuació certs límits o línies vermelles. Els primers sistemes ens ajuden a proposar-nos els objectius i veure si s’estan acomplint. En cas que no s’estiguin acomplint ens faran redefinir-los, ajustar-los, renunciar-hi o insistir-hi, depenent de la seva importància. Els segons sistemes, de límits, en realitat són encara més importants. Les organitzacions més creatives i les que funcionen millor són aquelles que tenen unes línies vermelles clares, perquè en alguna mesura indiquen el què no es pot fer de cap manera, i per tant, implícitament, donen llibertat per a poder actuar en tot allò que no està expressament prohibit o regulat. Donen llibertat dins d’un marc establert.
Un exemple de sistema de límits es dona en les empreses familiars, en temes relacionats amb la participació de la família i en la seva successió. En una empresa familiar, les successions són complexes. Qui ha creat l’empresa li costa renunciar a incidir en la seva gestió. Els sistemes de control que regulen aquesta successió acostumen a proposar certes limitacions a la família, moltes vegades auto imposades pel bé de tots. No és fàcil seguir-les per qui porta molt temps a l’empresa i ha contribuït al seu èxit. Per qui s’atribueix el mèrit, que fins a cert punt pot ser veritat, de que l’empresa hagi arribat fins on és. Però tothom sap que cal auto regular la incidència de la família, per tal que l’empresa i els seus empleats puguin renovar-se i tenir més opcions d’èxit. Al capdavall i de manera inevitable, tard o d’hora, qui l’ha creat no hi podrà ser-hi ni contribuir-hi amb la mateixa empenta, i ho ha d’acceptar. Cada organització haurà de decidir quins límits posa, però un cop posats, s’hauran de complir i intentar no posar-hi massa excepcions.
I el què s’ha comentat per a les empreses, és traslladable de manera bastant similar a cadascun dels seus càrrecs. Cada persona amb responsabilitat hauria de tenir un cert control sobre si mateix, auto diagnosticant com ho fa i posant-se certs límits. Cadascú ha de tenir clares les pròpies línies vermelles. No és senzill, però s’ha de procurar incorporar cert nivell d’auto control per tal de ser honest amb un mateix. És l’auto control el què ens dóna coherència i estableix consistència i fiabilitat a les nostres decisions, i encara més important, als nostres actes. Esdevenim persones en qui poder confiar perquè qui treballa amb nosaltres pot preveure què farem. A més, posar-nos límits no és negatiu, de fet acostuma a tenir moltes conseqüències positives. Limitar-nos en certs aspectes dóna més valor al temps que hem pogut dedicar a cada objectiu i projecte. Ens fa molt conscients que el nostre temps és el recurs més limitat del que disposem i que cal valorar-lo.
* L’autora és Dr. (Ph.D.) en Direcció d’empreses, IESE Business School Sòcia de l’assessoria Getapartner.
natalia.cuguero@getapartner.com
