Les empreses que comencen i que les podríem considerar start-up tenen unes característiques especials. Neixen amb la voluntat de créixer ràpidament i aprofitar tot el potencial que tenen i acostumen a ser altament innovadores en diferents aspectes. Algunes es situen en sectors tradicionals i proposen noves maneres d’arribar al mercat, estan molt actius en xarxes socials, proposen alternatives per tal de que el client pugui conèixer que existeixen i fer-los arribar el producte (moltes start-up tenen perfils actius i transgressors en xarxes socials, amb molts seguidors i amb estratègies de inbound màrqueting avançades).
D’altres proposen solucions creatives a problemes ja existents, incrementant l’eficiència o eficàcia de les solucions actuals. O directament utilitzen la tecnologia per tal de desenvolupar productes i serveis completament nous. A més de la innovació com a element fonamental que es trasllada a tot allò que fan des d’un bon començament i el creixement que les pot porta a contractar persones i incorporar-les al projecte de manera relativament ràpida, hi ha una altra característica implícita que no és menys important: la necessitat de ser flexibles i adaptar-se a demandes de tots els grups d’interès.
En una start-up tot va molt ràpid i, per tant, acostumen a ser intenses en capital. Això implica que hi ha inversors demanant resultats. Inversors més exigents respecte al retorn de la seva inversió i d’altres que potser poden esperar més. Però en general els que estan al capdavant de l’empresa es veuen empesos a justificar el què fan i com inverteixen els recursos. Lligat amb això resten obligats a respondre les demandes dels inversors de manera més intensa.
Cal portar tota la part de control de gestió al dia, per donar resposta a com va l’empresa, davant de tercers. I això cal fer-ho compatible en generar informació útil a la pròpia gestió. Comptabilitzar ambdós tipus d’informació no és senzill, doncs les necessitats d’informació per tal de gestionar l’empresa no sempre coincideixen amb la informació que s’ha d’incloure en els informes que demanen els socis i inversors. La solució són quadres de comandaments senzills però alhora útils a la gestió, i on sigui relativament fàcil obtenir dades que puguin explicar com va l’empresa a tercers.
Al tenir estratègies basades en una participació més activa dels clients, les possibles errades de màrqueting les han de solucionar més ràpidament. Han de ser proactius en escoltar els seus seguidors a les xarxes, pot passar que petites errades sense resposta a temps portin a conseqüències greus i a onades de desafecció. El fet de tenir la informació del client més a prop de qui decideix és positiu, però en complica la seva gestió, la fa exigent, amb molta pressió i amb necessitat de tenir capacitat de resposta. Les crisis necessiten flexibilitat per ser resoltes.
I un dels grups d’interès que cal gestionar molt bé és el de les persones implicades en el projecte. Les empreses start-up són inestables al començament, poden contractar i prescindir de persones amb relativa facilitat. Han d’estar preparades per a portar de manera molt flexible i creativa a les persones. Motivar-les pel projecte, captar talent polivalent, saber valorar-lo de manera correcta, donar opcions a remuneracions més innovadores i atractives a mig termini, entre d’altres. La gestió de les persones és molt complexa també i s’hi ha de respondre de manera ràpida i flexible.
El què hem comentat fins ara fa que les les start-up tinguin un nivell d’exigència en la gestió més alt, s’hagin de professionalitzar per necessitat, paguin els errors de manera molt més cara, necessitin perfils polivalents en la seva direcció, i, en definitiva, les empreses més tradicionals en puguin aprendre molt. De fet moltes de les innovacions que proposen, acaben sent també en la gestió, i aquí se’n poden treure moltes experiències i aprenentatges. Cal aprendre de les start-up.
* L’autora és Dr. (Ph.D.) en Direcció d’empreses, IESE Business School Sòcia de l’assessoria Getapartner.
natalia.cuguero@getapartner.com
