La confiança és un dels béns intangibles més importants a gestionar en una empresa. Un dels llibres que sempre s’han de tornar a llegir cada vegada que es vulgui entendre què fa que les empreses siguin necessàries, és el de l’economista Kenneth Arrow, "The limits of Organization".
En ell parla de que "la confiança és un dels lubricants més important en un sistema social. És extremadament eficient; salva molts problemes el fet de poder-se refiar de la paraula d’una altra persona. Desafortunadament no és un bé tangible que es pot comprar fàcilment", i el què encara és més interessant, és la paradoxa que expressa quan diu que "de fet, si l’has de comprar, comences a tenir certs dubtes de què has comprat realment". Per tant, quan la confiança es paga és que segurament ja no és confiança, no sabem ben bé què és però confiança segurament no.
Per tant les empreses que volen funcionar bé, han de generar confiança entre les parts, però han de saber que aquesta confiança no pot formar part dels sistemes d’incentius convencionals. No es pot fomentar la confiança amb una pastanaga, de la mida que sigui, doncs segurament demanaràs confiança i obtindràs una altra cosa ben diferent. Això ens torna sempre a un punt de partida que en organització d’empreses cada vegada es fa més evident. Els sistemes de control han de tenir una part formal però la seva part informal és la més necessària, i els directius precisament compleixen aquesta funció. Allò que acabarà tenint un impacte important en el funcionament de l’empresa i els seus resultats econòmics no és pot gestionar amb sistemes de control formals i incentius extrínsecs sinó amb altres formes de gestió d’intangibles que passen pels valors i la saviesa pràctica. A alguns els genera incertesa, però als bons directius els fa tenir consciència de perquè són necessaris. Quan parles amb directius que tenen responsabilitats sobre les persones veus, molts tenen clar que una part de la gestió passa per tenir presents a les persones diàriament, donant importància a la seva feina, és a dir, fer-los veure que hi confies i dir-los el perquè. No hi confies cegament, però si t’han demostrat amb fets que són competents i tenen honestedat, els has de demostrar que el què diuen ho tens en consideració en les teves decisions. Un directiu conscient de la importància de la confiança la fa explícita en la relació, demana informació però també confia en el criteri de l’altre, i de vegades modifica el seu gràcies a aquell.
La majoria de vegades quan algú ha de prendre una decisió, no té tota la informació necessària, sinó que aquesta es troba repartida en diferents persones, molt més expertes que el decisor. El directiu que ha fomentat relacions de confiança es podrà refiar del què diu cadascú, ara bé, haurà de cedir, doncs en molts casos existeixen discrepàncies entre la visió més generalista del directiu i els problemes percebuts per qui desenvolupa una tasca concreta i disposa de la informació que el directiu necessita. El decisor haurà de posar-se al lloc d’aquella persona i demostrar que hi confia. Això vol dir demanar informació i escoltar el seu criteri. Si vol generar confiança haurà de posar-se en disposició de modificar la seva decisió inicial, donat que incorporarà la visió (almenys parcial), d’aquella persona a qui li demana la informació. Un directiu que mai cedeix i només demana informació però no escolta opinions alienes, i per tant mai modifica el què ell hagués decidit, serà complex que generi confiança. La persona el veurà com el típic aprofitat que només el busca per a completar el puzle de la seva decisió, i per tant, difícilment s’entrarà en un cercle virtuós de confiança. Escoltar, demanar informació i veure quin criteri té l’altre i fer evident que la decisió final també ha sigut en part construïda entre tots, és bàsic. Encara que, això si, la responsabilitat l’assumirà qui pren la decisió amb totes les seves conseqüències i sense retrets cap als altres.
* L’autora és Dr. (Ph.D.) en Direcció d’empreses, IESE Business School Sòcia de l’assessoria Getapartner.
natalia.cuguero@getapartner.com
