El debat sobre gestió pública o gestió privada és un debat desenfocat. La qüestió real està en gestió de qualitat i gestió mediocre o entre gestió que dóna resultats acceptables o una gestió fallida. D’exemples de gestió bona i dolenta, n’hi ha tant per al sector públic com per al sector privat. Per tant, quan cal escollir entre gestió pública o privada, cal analitzar sota quines condicions es produeix una gestió de qualitat o una gestió deficient. Aquest tipus de decisions s’embolcallen massa d’ideologia, però que donin resultats o no té més a veure amb el management que a ser de dretes o d’esquerres.
Tanmateix les organitzacions no viuen en un núvol ni en un laboratori, per tant, les mateixes receptes no serveixen per a tots els casos. Però, en qualsevol cas, sembla evident que hi ha tendències que ens donen pistes d’allò que fan les organitzacions que donen resultats sostingudament. Per tant, podem considerar que els factors que indiquem a continuació ens poden acostar a organitzacions de qualitat.
1. Propòsit
Les organitzacions que tenen un propòsit clar són més atractives. Si aquestes organitzacions tenen en la seva missió una finalitat no només econòmica sinó també social atreuen millor el talent sensibilitzat per participar de projectes que vagin més enllà d’assolir només una determinada rendibilitat. Cada cop el propòsit és més important.
2. El client/usuari al centre
Les empreses giren a l’entorn dels clients i les administracions, a l’entorn dels ciutadans. S’han d’organitzar i han de crear valor no en funció de la pròpia capacitat i de la pròpia inèrcia sinó de les necessitats dels clients o usuaris. Això implica desplegar cultures corporatives amb una empatia radical amb els seus clients.
3. Organitzacions equilibrades
Les organitzacions sostenibles tendeixen a ser aquelles que equilibren els seus principals “stakeholders”, que són els clients, els empleats, els accionistes i la societat. Les organitzacions que perduren se saben ecosistemes fràgils que cal preservar. Si tot es decanta cap als accionistes les empreses tendeixen a l’especulació. Si tot es decanta cap als empleats les organitzacions tendeixen a la burocràcia.
4. Capacitat per explotar i per explorar
Les organitzacions s’orienten al futur quan saben explotar bé el seu negoci o el seu negociat i a la vegada adaptar-se al futur. Explotar el present i explorar el futur. Per explotar bé el present cal expertesa, qualitat, competència. Per explorar el futur cal innovació i sentit emprenedor. Fer les dues coses a l’hora no és gens fàcil, però és el repte indefugible.
5. Gestió del canvi
La necessitat d’adaptar-se a un món que canvia acceleradament és una de les habilitats organitzatives fonamentals per sobreviure, sobretot en l’entorn privat. Els canvis són de veritat quan passen per les persones i quan afecten les cultures de les organitzacions (a la part profunda de l’iceberg, aquella que no es veu). El corporativisme és molt bo bloquejant els canvis, la burocràcia i les jerarquies ràncies són els seus aliats. Gestionar les resistències als canvis continua essent el cor del management.
6. Agilitat
L’agilitat és el que permet a les organitzacions dinamitzar els seus processos d’innovació i el que permet moure’s en entorns cada cop més disruptius. La capacitat de generar prototipus d’innovacions i testejar-los amb clients reals és fonamental per aquelles organitzacions que volen mantenir un posicionament competitiu. Abans amb ser gran era suficient, ara ser àgil és tan o més important que tenir dimensió.
7. Disposició de talent compromès
El talent crida talent i la mediocritat crida mediocritat. Aquesta nòria meritocràtica és cada cop més important per a tot tipus d’organitzacions. Sense talent la competència per explotar i per explorar decau. La gent de talent és aquella que dóna resultats sistemàticament per sobre de la mitjana i té més oportunitats perquè són creadors nets d’oportunitats allà on són.
8. Lideratge
Les organitzacions sense lideratge no tenen ni visió ni capacitat d’avançar desplegant les seves energies cap al futur. Els líders ja no són només els que inspiren l’eficiència i desgranen els objectius. Avui els líders són els primers exploradors i la seva principal funció és crear dinàmiques que treguin el millor de les seves comunitats. Els líders són servidors de les seves comunitats i no al revés.
9. Organitzacions obertes
Deia Peter Drucker que les oportunitats acostumen a estar fora de les organitzacions més que a dintre. La permeabilitat del talent a l’hora d’innovar o a l’hora d’establir models de negoci oberts és fonamental en un món on cada organització ha de saber quan li convé competir i quan li convé cooperar. Vivim en una etapa on les organitzacions són obertes i transparents, si no són autèntiques se’ls veu de seguida.
10. Gestió de la complexitat
El Big Data i la intel·ligència artificial transformaran la forma com les organitzacions gestionen la seva presa de decisions. Els directius prendran decisions amb suports de programes enormement potents. Enmig d’entorns de dades que creixen exponencialment, les organitzacions caldrà que sàpiguen evitar la paràlisi per anàlisi i construir síntesis estratègiques amb gran freqüència.
És molt més útil preguntar-se per la capacitat de les organitzacions que tenim per decidir quin és el model de gestió que triem per a cada cas que no pas caure en apriorismes polítics o ideològics.
Una mala decisió en el model de gestió es torna en contra molt aviat però costa molt de tornar a canviar.
